Kaum eine Branche erhebt so viele Daten wie das Krankenhaus: Fälle, Diagnosen, Belegungstage, Dienstpläne, Sachkosten, Erlöse. Trotzdem fehlt in vielen Häusern genau dann die belastbare Zahl, wenn sie gebraucht wird. Der Grund ist selten ein Mangel an Daten, sondern ein Mangel an Ordnung: Kennzahlen werden je Abteilung anders berechnet, Berichte entstehen manuell in Excel und liegen erst Wochen nach Monatsende vor.
Mit der Krankenhausreform verschärft sich die Lage. Leistungsgruppen, Vorhaltevergütung und Mindestmengen verlangen, dass Leistung, Kosten und Personal gemeinsam betrachtet werden. Dieser Ratgeber zeigt, welche Kennzahlen im Krankenhaus wirklich zählen, wie sie berechnet werden und wie daraus ein Reporting entsteht, das steuert statt nur dokumentiert.
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Was ist ein Kennzahlensystem im Krankenhaus?
Eine einzelne Kennzahl sagt wenig. Eine sinkende Fallzahl kann ein Belegungsproblem sein, eine bewusste Ambulantisierung oder schlicht ein Feiertagseffekt. Erst im Zusammenhang mit Verweildauer, Erlösen und Personaleinsatz wird daraus eine Aussage. Ein Kennzahlensystem ordnet deshalb Kennzahlen so, dass sie sich gegenseitig erklären.
Für Kennzahlensysteme im Krankenhaus haben sich drei Grundsätze bewährt:
- Eine Definition je Kennzahl. Ob die Verweildauer mit oder ohne Stundenfälle berechnet wird, entscheidet das Haus einmal und dokumentiert es zentral.
- Hierarchie statt Zahlenfriedhof. Wenige Spitzenkennzahlen für die Geschäftsführung, darunter Detailkennzahlen je Fachabteilung, Station oder Leistungsgruppe.
- Vergleichsmaßstab zu jeder Zahl. Plan, Vorjahr, InEK-Werte oder interne Zielwerte machen aus einem Wert eine Bewertung.
Die wichtigsten Kennzahlen im Überblick
| Bereich | Kennzahl | Berechnung | Wofür sie steht |
|---|---|---|---|
| Leistung | Fallzahl | Anzahl der im Zeitraum entlassenen Fälle | Leistungsmenge und Budgetbasis |
| Leistung | Case Mix Index (CMI) | Summe der effektiven Bewertungsrelationen ÷ Fallzahl | Durchschnittliche Fallschwere |
| Leistung | Mittlere Verweildauer | Belegungstage ÷ Fallzahl | Prozesseffizienz und Erlösrisiko |
| Leistung | Bettenauslastung | Belegungstage ÷ (aufgestellte Betten × Kalendertage) × 100 | Kapazitätsnutzung |
| Finanzen | EBITDA-Marge | EBITDA ÷ Umsatzerlöse × 100 | Operative Ertragskraft |
| Finanzen | Personalaufwandsquote | Personalaufwand ÷ Umsatzerlöse × 100 | Größter Kostenblock im Verhältnis zur Leistung |
| Finanzen | Materialaufwandsquote | Materialaufwand ÷ Umsatzerlöse × 100 | Sachkostenintensität |
| Kosten und Erlöse | Deckungsbeitrag je Fall | Erlös je Fall abzüglich der zurechenbaren Kosten | Wirtschaftlichkeit einzelner Leistungen |
| Personal | Vollkräfte | Arbeitszeit umgerechnet auf Vollzeitstellen | Tatsächlicher Personaleinsatz |
| Personal | Krankenstand | Ausfallzeiten ÷ Sollarbeitszeit × 100 | Belastung und Ausfallrisiko |
| Produktivität | CMI-Punkte je Vollkraft | Case Mix ÷ Vollkräfte eines Dienstes | Leistung je eingesetzter Personalkapazität |
| Produktivität | Pflegepersonalquotient | Vollkräfte Pflege am Bett ÷ Pflegeaufwand | Verhältnis von Pflegepersonal zu Pflegeaufwand |
Die Leistungskennzahlen vertieft die Seite Leistungscontrolling, die Personalkennzahlen die Seite Personalcontrolling. Wie aus Kosten und Erlösen der Deckungsbeitrag entsteht, zeigt das Kosten- und Erlösmanagement.
Finanzkennzahlen im Krankenhaus
Finanzkennzahlen beantworten die Frage, ob das Haus seine Leistung dauerhaft finanzieren kann. Neben den Ertragskennzahlen aus der Gewinn- und Verlustrechnung gehören dazu Kennzahlen aus der Bilanz und zur Liquidität:
- Eigenkapitalquote: Eigenkapital ÷ Bilanzsumme. Im Krankenhaus ist zu beachten, dass Fördermittel als Sonderposten ausgewiesen werden. Für eine aussagekräftige Bilanzanalyse wird deshalb festgelegt, ob und wie diese Sonderposten einbezogen werden.
- Liquidität 2. Grades: (flüssige Mittel + kurzfristige Forderungen) ÷ kurzfristige Verbindlichkeiten. Sie zeigt, ob kurzfristige Zahlungsverpflichtungen gedeckt sind.
- Forderungsreichweite: Wie lange es dauert, bis Rechnungen an Kostenträger bezahlt sind. Hier wirken sich MD-Prüfungen und Abrechnungsrückstände direkt aus.
- Investitionsquote: Investitionen im Verhältnis zu den Umsatzerlösen. Sie zeigt, wie stark das Haus aus eigener Kraft investiert.
Wie GuV, Bilanz und Liquidität aus SAP zusammengeführt werden, beschreibt die Seite Finanzcontrolling im Krankenhaus. Für die Vorschau auf kommende Jahre ist die Wirtschaftsplanung zuständig.
Produktivitätskennzahlen im Krankenhaus
Produktivitätskennzahlen setzen Leistung und eingesetzte Ressourcen ins Verhältnis. Sie sind besonders aussagekräftig, wenn sie je Fachabteilung und im Zeitverlauf betrachtet werden:
- CMI-Punkte je Vollkraft im Ärztlichen Dienst und im Pflegedienst
- Fälle je Vollkraft als einfache, aber gut vergleichbare Größe
- Personalkosten je CMI-Punkt als Brücke zwischen Personal- und Leistungscontrolling
- OP-Auslastung und Schnitt-Naht-Zeiten für die Steuerung der teuersten Ressource im Haus
- Verweildauer im Vergleich zur InEK-Grenzverweildauer als Hinweis auf Prozessreserven
Wichtig ist, Produktivität nicht isoliert zu bewerten. Eine steigende Zahl an CMI-Punkten je Vollkraft ist nur dann ein Erfolg, wenn Krankenstand und Überstunden nicht gleichzeitig steigen.
Vom Kennzahlenkatalog zum Berichtswesen
Ein Kennzahlenkatalog allein verändert noch nichts. Wirksam wird er im Berichtswesen, also in der Frage, wer welche Kennzahl wann und in welcher Form erhält. Gutes Reporting im Krankenhaus richtet sich nach den Rollen:
| Rolle | Typische Leitfrage | Was das Reporting liefert |
|---|---|---|
| Geschäftsführung | Erreichen wir unser Jahresergebnis? | Wenige Spitzenkennzahlen mit Plan-Ist-Vergleich und Hochrechnung |
| Controlling | Wo weichen wir ab und warum? | Detailberichte mit Drill-down bis auf Fall und Kostenstelle |
| Chefärzte | Wie entwickelt sich meine Abteilung? | Fachabteilungscockpit mit Leistung, Verweildauer und Personal |
| Pflegedirektion | Reicht unser Personal für den Bedarf? | Personalkennzahlen, Pflegeaufwand und Untergrenzen je Station |
Drei Punkte entscheiden darüber, ob ein Berichtswesen im Krankenhaus genutzt wird:
1Aktualität
Zahlen, die erst Wochen nach Monatsende vorliegen, beschreiben die Vergangenheit. Tagesaktuelle Leistungsdaten ermöglichen Gegensteuern im laufenden Monat.
2Eine Datenbasis
Alle Berichte greifen auf dieselben Definitionen zu. Wie das technisch funktioniert, zeigt der Beitrag zum Semantic Layer für Kennzahlen.
3Ausnahmen statt Zahlenfluten
Statt jeden Bericht zu lesen, werden Verantwortliche benachrichtigt, wenn eine Kennzahl einen Schwellwert überschreitet. Mehr dazu im Beitrag zu Kennzahlen-Alerts.
Typische Fehler im Krankenhaus-Reporting
- Zu viele Kennzahlen: Ein Bericht mit 80 Werten wird nicht gelesen. Zehn gut gewählte Kennzahlen mit Vergleichswert wirken stärker.
- Unterschiedliche Definitionen: Wenn Medizincontrolling und Finanzcontrolling verschiedene Fallzahlen berichten, verliert das Reporting sein Vertrauen.
- Manuelle Excel-Ketten: Jede manuelle Übertragung kostet Zeit und ist eine Fehlerquelle.
- Fehlender Bezug zur Reform: Kennzahlen, die nur nach Fachabteilung und nicht nach Leistungsgruppe auswertbar sind, beantworten die strategischen Fragen der kommenden Jahre nicht.
Fazit: Weniger Zahlen, klarere Steuerung
Kennzahlen im Krankenhaus entfalten ihren Wert erst im System: mit einheitlichen Definitionen, klaren Vergleichsmaßstäben und einem Berichtswesen, das jede Rolle gezielt versorgt. Wer heute Leistung, Finanzen und Personal auf einer gemeinsamen Datenbasis zusammenführt, schafft die Grundlage, um die Anforderungen der Krankenhausreform nicht nur zu erfüllen, sondern aktiv zu steuern.
Wie sieht Ihr Kennzahlensystem konkret aus?
Wir zeigen Ihnen in einer Live-Demo, wie Leistungs-, Finanz- und Personalkennzahlen in einem Berichtswesen zusammenkommen.
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