01 · Ausgangslage
Zwischen Entlassung und Zahlungseingang liegt der blinde Fleck
Der Erlös eines stationären Falls entsteht mit der Entlassung. Liquide wird er erst mit dem Zahlungseingang. Dazwischen liegt eine Kette von Arbeitsschritten – Dokumentationsabschluss, ärztliche Freigabe, Kodierung, Prüfung im Medizincontrolling, Rechnungsstellung, gegebenenfalls MD-Prüfung –, die über mehrere Organisationseinheiten und in der Regel über mehrere IT-Systeme hinweg verläuft.
Gemessen wird in den meisten Häusern am Anfang dieser Kette (Fallzahl, CMI, Belegung) und an ihrem Ende (Forderungsbestand, Zahlungseingänge). Die Strecke dazwischen bleibt unbeobachtet. Genau dort entstehen die Verzögerungen, die am Jahresende als Rückstand, als Fristenrisiko und als vermeidbarer Zinsaufwand sichtbar werden.
02 · Risiko
Was auf dem Spiel steht
Gebundenes Kapital
Ein Fall, der 40 statt 12 Tage bis zur Rechnungsstellung braucht, bindet vier Wochen lang Kapital, für das das Haus Kontokorrentzinsen zahlt. Bei einem mittleren Fallerlös und einigen hundert dauerhaft offenen Fällen ist das keine Nachkommastelle, sondern ein erheblicher Dauerbestand an unnötig gebundener Liquidität.
Verjährung
Vergütungsansprüche der Krankenhäuser verjähren nach § 109 Abs. 5 SGB V in zwei Jahren nach Ablauf des Kalenderjahres, in dem sie entstanden sind. Fälle, die in Bearbeitungsstatus hängenbleiben und aus dem Blickfeld geraten, sind ein realer Totalverlustkandidat, nicht theoretisch, sondern regelmäßig in Altbeständen anzutreffen.
Der Prüfzyklus verschiebt sich mit
Die Krankenkasse muss eine Prüfung nach § 275c Abs. 1 SGB V spätestens vier Monate nach Rechnungseingang einleiten. Diese Frist startet erst mit Ihrer Rechnung. Wer Rückstände in Wellen abbaut, typischerweise gegen Quartalsende, erzeugt sich vier Monate später die passende Prüfwelle gleich mit. Das trifft dann dieselben Kodier- und Medizincontrolling-Kapazitäten, die ohnehin schon der Engpass waren. Eine gleichmäßige Rechnungsstellung ist damit nicht nur Liquiditätsmanagement, sondern Kapazitätssteuerung.
Korrekturen sind kaum noch möglich
Die PrüfvV 2022 hat nachträgliche Rechnungskorrekturen auf wenige Ausnahmefälle beschränkt und arbeitet mit Ausschlussfristen für die Unterlagenübermittlung an den Medizinischen Dienst. Verspätet eingereichte Unterlagen bleiben unberücksichtigt und stehen auch im späteren Erörterungs- und Klageverfahren nicht mehr zur Verfügung. Die frühere Praxis, erst rauszuschicken und später nachzubessern, funktioniert nicht mehr. Geschwindigkeit ohne Qualität wird dadurch teurer als Langsamkeit.
Kodierqualität wirkt auf die Prüflast zurück
Prüfquote und Aufschlagshöhe sind nach § 275c Abs. 2 und Abs. 3 SGB V an den Anteil unbeanstandeter Abrechnungen gekoppelt: Liegt dieser Anteil unter 60 Prozent, wird neben der Rückzahlung der Differenz ein gestaffelter Aufschlag fällig, und die zulässige Prüfquote steigt. Ein Haus, das nachlässig abrechnet, wird also nicht einmal bestraft, sondern dreifach: über die Rückzahlung, über den Aufschlag und über den dauerhaft höheren Prüfaufwand im Folgequartal. Zum Zusammenhang mit den ab 2027 verschärften Prüfquoten siehe unseren Ratgeber MD-Prüfquoten ab 2027.
Bilanzielle Unsicherheit
Unabgerechnete Fälle müssen zum Stichtag abgegrenzt werden. Je größer und je älter der Bestand, desto größer die Bewertungsunsicherheit und desto unangenehmer das Gespräch mit dem Abschlussprüfer.
03 · Reporting
Warum das übliche Reporting das nicht sichtbar macht
Drei Muster, die in fast jedem Haus zu finden sind:
- Bestand statt Alterung. „412 Fälle offen“ ist keine Information, weil die Zahl in einem laufenden Betrieb immer irgendwo bei 400 liegt. „412 Fälle offen, davon 38 älter als 60 Tage nach Entlassung“ ist eine Handlungsanweisung.
- Mittelwert statt Verteilung. Eine durchschnittliche Durchlaufzeit von elf Tagen klingt unauffällig und verdeckt, dass fünf Prozent der Fälle 90 Tage und länger liegen. Genau diese fünf Prozent tragen den überproportionalen Anteil am Fristen- und Erlösrisiko. Der Median und das 90. Perzentil sagen mehr als jeder Durchschnitt.
- Gesamtdurchlaufzeit statt Statuslaufzeit. Solange nur die Strecke von der Entlassung bis zur Rechnung gemessen wird, gibt es keinen Adressaten und ohne Adressat keine Maßnahme. Erst die Aufteilung auf die einzelnen Prozessschritte macht sichtbar, wo der Fall tatsächlich liegt.
04 · Hebel
Sieben Hebel, die wirklich wirken
- Alterung messen, nicht Bestand. Offene Fälle in Altersklassen ab Entlassungsdatum staffeln (0 bis 7, 8 bis 14, 15 bis 30, 31 bis 60, über 60 Tage). Der Trend in den oberen Klassen ist das eigentliche Frühwarnsignal.
- Den Engpass lokalisieren, statt alles gleichzeitig zu optimieren. In der Regel verursacht ein einzelner Prozessschritt den überwiegenden Teil der Gesamtverzögerung, häufig die ärztliche Freigabe oder Nachdokumentation, seltener die Kodierung selbst. Maßnahmen an allen anderen Stellen verpuffen, solange dieser Engpass steht.
- Nach gebundenem Erlösvolumen priorisieren, nicht nur nach Alter. Ein 120 Tage alter Fall mit 1.400 Euro ist weniger dringend als ein 45 Tage alter Fall mit 38.000 Euro. Die Arbeitsliste sollte nach Euro-Tagen sortiert sein, nicht nach Kalendertagen.
- Fristen rückwärts rechnen. Definieren Sie Schwellenwerte, die deutlich vor den gesetzlichen Fristen greifen, und lassen Sie den Bericht diese Fälle automatisch eskalieren. Eine Verjährungsgrenze ist kein Ereignis, auf das man reagiert, sondern eine Grenze, die nie erreicht werden darf.
- Jedem Status einen Verantwortlichen zuordnen. Statuslaufzeiten ohne benannte Organisationseinheit erzeugen Diskussionen, keine Verbesserungen. Erst die Zuordnung zu Fachabteilung, DRG-verantwortlichem Arzt, Medizincontrolling und Patientenabrechnung ermöglicht einen faktenbasierten Dialog.
- Auf die Kodierqualität zurückwirken. Weil Prüfquote und Aufschlag an den Anteil unbeanstandeter Abrechnungen gekoppelt sind und Korrekturen kaum noch möglich sind, ist reine Beschleunigung kontraproduktiv. Die Statusanalyse sollte deshalb immer gemeinsam mit der Prüf- und Erfolgsquote gelesen werden.
- Regelbetrieb statt Kampagne. Ein wöchentlicher Blick auf dieselben fünf Kennzahlen ist wirksamer als eine Aufräumaktion pro Quartal und erzeugt nebenbei jene gleichmäßige Rechnungsstellung, die den Prüfzyklus glättet.
05 · Kennzahlen
Ein tragfähiges Kennzahlenset
- Offene Fälle nach Altersklassen ab Entlassung: Frühwarnung
- Median und 90. Perzentil der Verweildauer je Status: Engpassidentifikation
- Gebundenes Erlösvolumen je Status und Altersklasse: Priorisierung
- Anteil Fälle oberhalb der Schwelle je Organisationseinheit: Adressierbarkeit
- Zugang zu Abgang offener Fälle je Woche: Wächst der Rückstand?
- Durchlaufzeit Entlassung bis Rechnung im 12-Monats-Trend: Wirksamkeitskontrolle
Drei Dinge, die erfahrungsgemäß nicht funktionieren
- Sammelaktionen zum Quartalsende. Sie senken den Bestand kurzfristig, verschlechtern die Kodierqualität und erzeugen vier Monate später eine Prüfspitze.
- Reporting ohne Adressat. Ein Bericht, der an einen Verteiler geht statt an eine verantwortliche Rolle, verändert nichts.
- Ranglisten ohne Ursachenanalyse. Statuslaufzeiten je Arzt oder Abteilung sind ein Diagnoseinstrument, kein Leistungsvergleich. Wer sie als Letzteres einsetzt, bekommt Abwehr statt Verbesserung und verliert den Zugang zu den eigentlichen Ursachen, die meist in Kapazitäten, Vertretungsregelungen oder Systembrüchen liegen.
06 · Umsetzung
Vom Kennzahlenset zum Regelbetrieb
Die beschriebenen Hebel setzen eine Datengrundlage voraus, die jeden stationären Fall ab dem Entlassungsdatum durch alle Bearbeitungsstatus verfolgt und die Verweildauer in jedem einzelnen Prozessschritt dokumentiert. Genau das leistet unser Bericht „DRG-Abrechnungsstatus“:
- Verfolgung aller stationären und teilstationären Fälle vom Entlassungsdatum bis zur vollständigen Abrechnung
- Statuslaufzeiten je Prozessschritt, mit Altersklassen und Verteilungskennzahlen statt bloßer Durchschnitte
- Zuordnung von Verzögerungen zu Organisationseinheiten: Fachabteilung, DRG-verantwortlicher Arzt, Medizincontrolling, Patientenabrechnung
- Priorisierte Arbeitslisten für überfällige und erlösstarke Fälle
- Trendauswertungen zur Wirksamkeitskontrolle eingeleiteter Maßnahmen
Damit wird aus einer Auswertung ein Steuerungsinstrument: kürzere Durchlaufzeiten, gleichmäßigere Rechnungsstellung, gesicherte Erlöse.
Wie sich das in einem durchgängigen Datenmodell abbilden lässt, beschreiben wir unter Leistungscontrolling und Kosten- und Erlösmanagement. Sie möchten sehen, wie der Bericht auf Ihren Daten aussieht? Sprechen Sie uns an, wir zeigen Ihnen den Abrechnungsstatus anhand einer Beispielauswertung.
Rechtsstand: August 2026. Dieser Beitrag ersetzt keine Rechts- oder Abrechnungsberatung im Einzelfall.